Rola menedżera w procesie zmian

Rola menedżera w procesie zmian jest bardzo istotna. Istnieje wiele modeli zarządzania procesem zmian, na których warto się opierać, planując zmiany. Dla mnie najbardziej przekonujący jest model Johna Kottera. Dlaczego? Otóż, powstał podstawie wielu badań w różnych organizacjach oraz wskazuje na konkretne działania, które powinien zrealizować każdy przełożony:

dr Małgorzata Mitoraj-Jaroszek

Dlaczego nie lubimy ocen rocznych?

Niektórzy traktują proces oceny w organizacji jako nic nie znaczącą procedurę przygotowaną przez zespół HR.  To błąd, proces oceny jest jednym z etapów zarządzania wynikami i bardzo często łączy się z systemem wynagrodzeń czy rozwoju. Twoje nastawienie do tego procesu rzutuje na to, w jaki sposób podejdziesz do przygotowania samooceny.

dr Małgorzata Mitoraj-Jaroszek

Spotkanie śródroczne z pracownikiem – FAQ

Poniżej znajdują się wskazówki dotyczące przygotowania i prowadzenia spotkania śródrocznego. Zachęcamy do skorzystania i napisania do nas, na ile były przydatne.

1. Jaki jest cel spotkania śródrocznego?

Spotkanie śródroczne to okazja do:

• Podsumowania realizacji celów
• Omówienia kompetencji, na które zwróciłeś/aś uwagę w ciągu tych kilku miesięcy
• Docenienia wysiłków pracownika
• Skorygowania zachowań pracownika, które budzą Twój niepokój
• Zweryfikowania celów rozwojowych
• Dzielenia się pomysłami, informacjami czy opiniami
• Zacieśnienia relacji menedżer – pracownik

dr Małgorzata Mitoraj-Jaroszek

Jak ustalać cele rozwojowe w czasie rozmowy rocznej z pracownikiem?

Przed rozmową roczną

Cele rozwojowe to ważny etap rozmowy rocznej. Warto pamiętać, że na tym spotkaniu podsumowujemy przeszłość i wyciągamy wnioski na przyszłość. Menedżerowie zastanawiając się nad rozwojem kompetencji pracowników, powinni zadać sobie następujące pytania:

• Jakie umiejętności ma pracownik?
• Jakie kompetencje będą wymagane od pracownika w przyszłości?
• Czy pracownik powinien zmienić ścieżkę swojej kariery?
• Jeśli pracownik powinien podnieść kompetencje, gdzie może znaleźć odpowiednie szkolenie lub inne formy rozwoju?
• Jaki jest poziom zaangażowania pracownika w podnoszenie swoich kwalifikacji?

dr Małgorzata Mitoraj-Jaroszek

Jak przygotować się do rozmowy rocznej – rady dla pracownika

Znaczenie rozmowy rocznej

Rozmowa roczna stanowi podsumowanie Twoich osiągnięć w ciągu całego roku i ustalenie celów na rok przyszły. Realizacja tych celów zapewnia osobisty i zawodowy sukces.

Tę rozmowę można potraktować na dwa sposoby:

dr Małgorzata Mitoraj-Jaroszek

Rozmowa roczna – przykry obowiązek czy okazja na wyjątkowe spotkanie?

Rozmowa roczna – przykry obowiązek czy okazja na wyjątkowe spotkanie?    

Każdy kto prowadził rozmowy roczne zgodzi się z poglądem, że jest to inwestycja czasu kadry menedżerskiej i pracowników. Warto zadbać o to, aby był to dobrze wykorzystany czas. Przełożony/a powinien/a potraktować to spotkanie jako szansę na wartościowe spotkanie, a nie obowiązek narzucony przez organizację.

Co zatem warto zrobić, aby to spotkanie było czymś wyjątkowym?

dr Małgorzata Mitoraj-Jaroszek

Rozmowa roczna – jak się przygotować? – perspektywa menedżera

Celem rozmowy rocznej jest podsumowanie osiągnięć pracownika w ciągu roku i ustalenie celów na kolejny rok.

Tę rozmowę można potraktować na dwa sposoby:

• Jako formalność, której nie da się uniknąć – wtedy nie ma właściwie znaczenia czy menedżer/ka i pracownicy będą do niej przygotowani. Ważne, aby wypełnić odpowiednie rubryki w formularzu.  Niektórzy  menedżerowie traktują to jako obowiązek narzucony przez zespół HR. Konsekwencją takiego podejścia będzie “psucie” całego systemu zarządzania wynikami pracy w organizacji.
• Jako ważne narzędzie służące lepszemu zarządzaniu zespołem oraz motywowaniu pracownika – wtedy warto (a nawet trzeba) dobrze się do niej przygotować.

Pracownicy cenią sobie czas poświęcony na rozmowę przez przełożonego, kiedy w spokojnej atmosferze mogą porozmawiać tylko o sobie, o organizacji, ale bez tzw. “bieżączki”, czyli codziennych zadań.

dr Małgorzata Mitoraj-Jaroszek

Kluczowe momenty szkolenia

Początek szkolenia

Celem pierwszych chwil na szkoleniu jest zbudowanie bezpiecznej atmosfery przez trenera oraz zmotywowanie uczestników do aktywnego udziału w warsztatach. Długość tego etapu powinna być proporcjonalna do długości szkolenia, czyli jeśli szkolenie trwa 8 godzin, początek powinien wynosić około 30 minut, ale jeśli trwa 2 godziny, maksymalnie 15 minut. Poniżej znajduje się schemat początku szkolenia w dłuższej wersji.

dr Małgorzata Mitoraj-Jaroszek

Metody szkoleniowe – cz. 3

Metody pozwalające osiągnąć cele behawioralne

Odgrywanie ról — scenki, symulacje

Jedną z metod najmniej lubianych przez uczestników, a jednocześnie dającą świetne rezultaty, jest odgrywanie ról. To metoda, dzięki której uczestnik w bezpiecznych warunkach może przećwiczyć nowe umiejętności.

dr Małgorzata Mitoraj-Jaroszek

Metody szkoleniowe – cz. 2

Metody pozwalające osiągnąć cele afektywne

Dyskusja

Jest metodą, która bardzo mocno angażuje uczestników. Osiągamy dzięki niej cel emocjonalny (zdarza się, że to uczestnik przekonuje innego uczestnika do udziału w szkoleniu, mówiąc: „Słuchaj, spróbuj. U nas się sprawdziło, warto” itp.)

dr Małgorzata Mitoraj-Jaroszek

Metody szkoleniowe – cz. 1

Metody pozwalające osiągnąć cele poznawcze

Prezentacja

Najbardziej popularną metodą jest prezentacja. Dzięki prezentacji na szkoleniu osiągamy cel poznawczy, tzn. uczestnicy zdobywają wiedzę, zaczynają lepiej rozumieć jakieś zagadnienie.

W czasie różnego rodzaju warsztatów prezentację najczęściej wykorzystujemy na początku lub na zakończenie modułu szkoleniowego.

dr Małgorzata Mitoraj-Jaroszek

Proces szkolenia to nie prezentacja

Świadomość faktu, że szkolenie nie powinno być incydentem i raczej procesem bardzo pomaga w zaprojektowaniu wartościowego programu. Z jakich etapów składa się proces szkoleniowy:

dr Małgorzata Mitoraj-Jaroszek

Zarządzanie procesem zmian

Wiele napisano o znaczeniu zarządzania procesem zmian w organizacjach, powstało mnóstwo studiów przypadków, jakich błędów unikać. Wydaje się jednak, że nie wyciągamy wniosków i popełniamy wciąż  te same błędy. Aby uniknąć podobnych sytuacji, warto zarządzanie procesem zmian uczynić podstawową kompetencją menedżerską i nauczyć korzystania, przynajmniej z jednego modelu. Model autorstwa Johna Kottera wskazuje na konkretne działania, które powinien zrealizować każdy menedżer, aby wdrożyć zmianę.

dr Małgorzata Mitoraj-Jaroszek

Harrison Assessments – dlaczego warto skorzystać?

Kiedy w różnych firmach pytają mnie, jakie narzędzie mogę polecić, aby zdiagnozować potencjał pracowników, zdecydowanie polecam Harrison Assessments. Dlaczego warto skorzystać? Przede wszystkim jest to narzędzie, które bada zachowania i nie koncentruje się na osobowości. To co istotne to także to, że nie kategoryzuje ludzi i nie wrzuca do „określonej szuflady”.

więcej  

dr Małgorzata Mitoraj-Jaroszek

Kompetencje trenera prowadzącego szkolenie

Obecnie trudno pewnie byłoby znaleźć w organizacjach osoby, które nie prowadzą szkoleń. Bardzo często taką rolę przypisuje się ekspertom czy pracownikom, którzy specjalizują się w jakiejś dziedzinie. Wynika to często z założenia, że ktoś, kto ma wiedzę merytoryczną, potrafi ją także w odpowiedni sposób przekazać. I czasami tak jest. Bywają natomiast sytuacje, gdy eksperci poświęcają swój czas, aby nauczyć innych, i nie przynosi to żadnych rezultatów. Bywają i takie sytuacje, gdy szkolenia prowadzą osoby, które mają kompetencje trenerskie, ale nie mają wystarczającej wiedzy merytorycznej.

dr Małgorzata Mitoraj-Jaroszek

Ocena efektywności szkolenia sprzedażowego – ROI

Ocena efektywności szkolenia sprzedażowego

W tym artykule opisujemy ocenę efektywności szkolenia sprzedażowego w średniej wielkości firmie handlowej, posiadającej sieć kilkunastu sklepów z obuwiem w dużych centrach handlowych.Cały projekt rozwojowy składał się z warsztatów dotyczących sprzedaży i obsługi klienta oraz z coachingu menedżerskiego dla kadry kierowniczej.

dr Małgorzata Mitoraj-Jaroszek

Rozwój czy szkolenie, a może blended learning – dlaczego warto?

Szkolenia nie działają, co zrobić? 

Wielu uczestników szkoleń (zwłaszcza menedżerów) boryka się z problemem czasu związanego z wdrożeniem konkretnych umiejętności na stanowisko pracy. Stąd szkolenia, nawet świetnie przygotowane i poprowadzone, poprzedzone analizą potrzeb szkoleniowych bywają niestety incydentem i nie przekładają się na konkretne rezultaty, które uczestnicy powinni osiągać na stanowisku pracy. Stąd wiele frustracji wśród pracowników, ich przełożonych oraz zespołach HR. Być może warto poeksperymentować z blended learningiem.

dr Małgorzata Mitoraj-Jaroszek

Zespół trenerów wewnętrznych w organizacji jest dobrą inwestycją  

Wiele firm zmaga się z problemem rotacji pracowników o najkrótszym stażu. Inne szukają możliwości przekwalifikowania swoich pracowników. W takich sytuacjach świetnie sprawdza się dobrze przygotowany zespół trenerów wewnętrznych.

Ostatnio miałam okazję rozmawiać z menedżerką customer service w dużej międzynarodowej organizacji, która przyznała, że specjaliści w roli trenerów przyczynili się do poprawy wskaźników KPI zespołu. Aby osiągnąć taki rezultat, warto wdrożyć proces przygotowania specjalistów do nowej lub dodatkowej roli i poświęcić odpowiedni czas.

dr Małgorzata Mitoraj-Jaroszek

Jak przygotować program szkolenia

W tym artykule robimy założenie, że zrealizowaliśmy analizę potrzeb szkoleniowych. I teraz czas na kolejny krok, czyli przygotowanie programu szkolenia. Od czego zacząć?

dr Małgorzata Mitoraj-Jaroszek

Transfer wiedzy i umiejętności z sali szkoleniowej na stanowisko pracy, czyli pięta achillesowa programów rozwojowych

Oczekiwanie, że jedno szkolenie przełoży się na poprawę wskaźników biznesowych, to jak założenie, że udana ceremonia ślubna zagwarantuje udane pożycie małżeńskie. Ta metafora profesora Brinkerhoffa dobrze ilustruje problemy związane z transferem.

dr Małgorzata Mitoraj-Jaroszek

Onboarding w organizacji

Onboarding można określić jako proces, dzięki któremu pracownicy poznają swój zakres obowiązków i odpowiedzialności, kulturę organizacyjną oraz nawiązują relacje z innymi. Co powinno znaleźć się w procesie wdrażania nowego pracownika do organizacji? Dlaczego jest to tak ważne dzisiaj? Jak powinny być podzielone zadania w tym procesie? Ten artykuł odpowiada na te pytania.

Model kompetencji jako podstawa zarządzania talentami

Model kompetencji jako podstawa zarządzania talentami

William J. Rothwell, Ph.D., SPHR, Honorowy Członek CPLP

Model kompetencji stanowi podstawę zarządzania talentami. Ale co to jest model kompetencji i czym różni się od opisu stanowiska pracy? Dlaczego model kompetencji jest podstawą rekrutacji, selekcji, oceny, rozwoju, awansu i zatrzymywania talentów?  Krótki artykuł odpowiada na te pytania.

więcej  

Zaangażowanie zarządu w proces zarządzania talentami

Zaangażowania zarządu w proces zarządzania talentami

Często słyszę skargi od ekspertów HR, że zarząd czy menedżerowie wyższego szczebla nie angażują się w programy zarządzania talentami. A dostępne badania potwierdzają tę opinię.

W tym artykule przedstawiam pięć wskazówek dotyczących budowania i utrzymywania zaangażowania.

Szkolenie dla trenerów wewnętrznych – dlaczego warto?

W wielu organizacjach specjaliści i eksperci prowadzą szkolenia wewnętrzne dla pracowników, dzieląc się swoją wiedzą i umiejętnościami. To świetny pomysł, żeby w taki sposób angażować doświadczone osoby. Czy jednak dobry specjalista potrafi prowadzić wartościowe szkolenie?

więcej  

dr Małgorzata Mitoraj-Jaroszek

Rola zarządzania wynikami w programach talentowych

Zarządzanie wynikami ma więcej niż jedno znaczenie. Dla niektórych oznacza roczną ocenę wyników pracowników, dla innych jest to proces planowania, monitorowania i oceniania rocznych wyników, a dla jeszcze innych jest to zaawansowany system informacji zwrotnej, który dostarcza pracownikom informacji w czasie rzeczywistym, bezpośrednio od klientów lub osób obsługiwanych przez pracowników, dotyczące tego, jak dobrze zaspokajają potrzeby klientów. I jak to się ma do zarządzania talentami?

Czy menedżerowie ponoszą odpowiedzialność za zarządzanie talentami?

Większość programów zarządzania talentami kończy się niepowodzeniem. W poprzednich artykułach omówiłem dwa powszechne powody: po pierwsze, brak jasno określonych, mierzalnych celów programu, które są akceptowane przez wszystkich głównych interesariuszy w organizacji; po drugie, brak jasno określonych ról wszystkich kluczowych osób w organizacji. Istnieje też trzeci powód, który powoduje, że programy zarządzania talentami nie odnoszą sukcesu: brak jasnej odpowiedzialności menedżerów za pomoc w osiągnięciu celów oraz brak wypełnianie swoich ról w tym procesie.

Dostosowanie planów strategicznych i działań związanych z zarządzaniem talentami do przyszłych kompetencji organizacyjnych

Większość programów zarządzania talentami kończy się niepowodzeniem. W poprzednich artykułach omówiłem dwa powszechne powody: po pierwsze, brak jasno określonych, mierzalnych celów programu, które są akceptowane przez wszystkich głównych interesariuszy w organizacji; po drugie, brak jasno określonych ról wszystkich kluczowych osób w organizacji. Istnieje też trzeci powód, który powoduje, że programy zarządzania talentami nie odnoszą sukcesu: brak jasnej odpowiedzialności menedżerów za pomoc w osiągnięciu celów oraz brak wypełnianie swoich ról w tym procesie?

Refleksje coacha biznesowego

W czasie sesji coachingowej menedżerowie przyznają, że nie delegują zadań, bo to zajmuje dużo czasu, a poza tym i tak trzeba będzie poprawić.

Marzena Zielińska

Cele programu zarządzania talentami

Jako konsultant ds. zarządzania talentami w wielu organizacjach, często spotykam się z problemem wyjaśnienia celów tego programu. W prostych słowach?  Cel to pożądany rezultat programu zarządzania talentami. Moje badania wykazują istnienia aż 22 możliwych celów, które można osiągnąć dzięki programowi zarządzania talentami. Niestety, organizacje nie mogą w takim samym stopniu osiągnąć 22 rezultatów. Dlatego konieczne jest ustalenie priorytetów. 

Podział ról w zarządzaniu talentami w organizacji.

Około 70 procent programów zarządzania talentami zawodzi w ciągu pierwszych trzech lat. Istnieją pewne powszechne przyczyny, dlaczego programy te nie odnoszą sukcesu. Jednym z powodów jest brak jasnych celów programu, innym powodem jest brak jasnych ról, a trzecim jest brak jasnego podejścia do oceny rezultatów. Niniejszy artykuł skupia się na braku jasnych ról. Czym są role? Dlaczego są ważne? Kto powinien realizować pewne zadania w programie zarządzania talentami? Jak są istotne role w zarządzaniu talentami? Artykuł odpowiada na te ważne pytania.