Czwarty kwartał w wielu organizacjach upływa pod znakiem podsumowań wyników i rozmów rocznych. Czasami mam wrażenie, że ten ostatni etap procesu zarządzania wynikami dominuje nad pozostałymi. Tymczasem jakość ostatniej fazy zależy od tego, jak organizacja zaprojektowała i zrealizowała wcześniejsze.

Edward E. Lawler i współpracownicy przeanalizowali dane ze 102 dużych organizacji.  Szukali związków między rozwiązaniami stosowanymi w procesach zarządzania wynikami, a ich efektywnością. Oto wnioski, pod którymi się podpisuję:

Cele indywidualne wynikają ze strategii organizacji i w proces ich ustalania angażowani są pracownicy.

Ocena nie tylko tego, co zostało osiągnięte (wyniki), ale także tego, w jaki sposób (zachowania, kompetencje).

Rozwój pracowników jest powiązany z potrzebami organizacji i jej strategią.

Rozdzielenie oceny wyników i rozmowy o rozwoju – łączenie obu tematów podczas jednego spotkania może utrudniać realizację funkcji rozwojowej.

Wykorzystanie narzędzia 360 stopni wyłączenie do celów rozwojowych.

Przygotowanie kadry menedżerskiej i pracowników do całego procesu.

Odpowiedzialność kadry menedżerskiej za funkcjonowanie procesu, a nie tylko HR.

Proces zarządzania wynikami

Chcesz przygotować kadrę menedżerską i pracowników do całego procesu, skorzystaj z naszych szkoleń Motywująca rozmowa roczna w procesie zarządzania wynikami

Źródło: Lawler, E. E. III, Benson, G. S., & McDermott, M. (2012). What Makes Performance Appraisals Effective? Compensation & Benefits Review, 44(4), 191–200. https://doi.org/10.1177/0886368712462331