Zaangażowania zarządu w proces zarządzania talentami

William J. Rothwell, Ph.D., SPHR, Honorowy Członek CPLP

Często słyszę skargi od ekspertów HR, że zarząd czy menedżerowie wyższego szczebla nie angażują się w programy zarządzania talentami. A dostępne badania potwierdzają tę opinię.

W tym artykule przedstawiam pięć wskazówek dotyczących budowania i utrzymywania zaangażowania.

Wskazówka 1: Menedżerowie wspierają to, co odpowiada potrzebom biznesowym

Programy zarządzania talentami nie powinny być wdrażane tylko dlatego, że wszyscy inni je realizują. Istotne jest, aby wynikały z obecnych lub nadchodzących potrzeb biznesowych.

Weźmy prosty przykład. Jeśli menedżerowie martwią się, że wiele osób zarządzających lub ekspertów zbliża się do wieku emerytalnego, to zarządzanie talentami staje się hasłem, za pomocą którego podejmowane są konkretne działania. Konieczne jest określenie, ile osób jest uprawnionych do przejścia na emeryturę, a następnie podjęcie systematycznych działań mających na celu przygotowanie osób do awansu. Jeśli w tym roku pięć osób ma uprawnienia do przejścia na emeryturę, a poprzednie lata wskazują, że prawdopodobnie 4 z tych pięciu osób przejdą na emeryturę, program zarządzania talentami skupia się na przygotowaniu co najmniej 4 (a być może więcej) osób do awansu. W tym samym czasie, awanse spowodują powstanie wakatów na niższych szczeblach w strukturze organizacji, co w kolejnym etapie wymaga działań zarządzania talentami, w celu rozwoju lub rekrutacji potrzebnego personelu.

Istnieje wiele powodów biznesowych do wdrożenia programu zarządzania talentami. Emerytura to tylko jeden z powodów. Dynamiczny wzrost biznesu to kolejny powód. Zatrzymanie w organizacji najlepszych to trzeci powód. Kluczowe jest, aby określić, z jakimi wyzwaniami biznesowymi związane jest zarzadzanie kapitałem ludzkim w organizacji, a następnie można rozpocząć program zarządzania talentami w celu rozwiązania tych problemów.

Wskazówka 2: Kadra menedżerska wspiera to, za co jest nagradzana

Testem zaangażowania kadry menedżerskiej wyższego szczebla czy zarządów firm jest to, czy nagradza rozwój talentów. Nagradzanie rozwoju talentów, może znacząco przyczynić się do budowania kultury, w której menedżerowie na każdym szczeblu są zaangażowani w ten proces.

Istnieje stare powiedzenie, że “dostajesz to, za co nagradzasz”. Jeśli nie zaplanujesz, nie zmierzysz i nie ocenisz rozwoju ludzi, to tego nie osiągniesz. Menedżerowie muszą zrozumieć, dlaczego powinni to robić.

Wskazówka 3: Menedżerowie wspierają to, co przynosi im korzyści

Niektóre organizacje mają politykę, zgodnie z którą menedżerowie nie mogą awansować, jeśli nie przygotowali swoich następców. Nie jestem zwolennikiem każdej polityki, ale powiedziałbym, że takie podejście służy uświadomieniu każdemu menedżerowi, że ma osobisty interes w rozwijaniu talentów w swoim zespole.

Wskazówka 4: Menedżerowie wspierają spójne działania

Menedżerowie są podobni do innych pracowników. Obserwują, co dzieje się z ich współpracownikami i bezpośrednimi przełożonymi. Jeśli widzą, że organizacja podejmuje znaczący wysiłek w jakimś obszarze – takim jak rekrutacja, rozwój i zatrzymanie najlepszych, środki finansowe są dostosowane do tej polityki, mają poczucie, że zarząd podejmuje działania w celu zapewniania zasobów do realizacji, traktują to poważnie. Jeśli tego nie dostrzegają, wiedzą, że jest to tylko “moda na chwilę”.

Wskazówka 5: Menedżerowie wspierają to, co czują, że jest cenione przez ich zarząd

Menedżerowie nie są głupi. Zrobią to, co przewidują, że ich zarząd doceni.

Pewnego razu zostałem zapytany przez prezesa, co może zrobić, aby codziennie mieć największy wpływ na zarządzanie talentami. Powiedziałem mu, że na początku każdego spotkania powinien przejść się po biurze i zapytać każdego swojego bezpośredniego podwładnego, co ta osoba zrobiła tego dnia, aby przyciągnąć, rozwinąć lub zatrzymać talenty. Sugerowałem również, aby zapytał ich, co może zrobić, aby wesprzeć ich wysiłki. Ostrzegłem go, że pierwszego dnia wszyscy będą zaskoczeni i zamilkną. Ale jeśli będzie to kontynuował, będą przygotowani, a to zmusi ich do koncentrowania uwagi na tym zagadnieniu. Zaczną robić to samo ze swoimi własnymi bezpośrednimi podwładnymi. Zgodził się na moją prośbę, a wyniki były po prostu zdumiewające.

Podsumowanie

Budowanie i utrzymanie zaangażowania zarządu pozostaje ważnym wyzwaniem dla sukcesu każdego programu zarządzania talentami.

Mam jeszcze jedną ostatnią radę. Jest to prosta, ale głęboka rada. Organizacje często uruchamiają program zarządzania talentami, aby rozwiązać problem biznesowy, taki jak zbliżające się emerytury, wzrost biznesu, zatrzymywanie talentów o wysokim potencjale lub inny aktualny problem. Jeśli program zostanie uruchomiony i skutecznie złagodzi wpływ problemu, menedżerowie mają tendencję do utraty zainteresowania i zaangażowania w ten wysiłek. Innymi słowy, sukces programu faktycznie osłabia zaangażowanie zarządu. Aby przeciwdziałać temu problemowi, osoby odpowiedzialne za programy zarządzania talentami powinny co najmniej raz w roku dostosowywać cele programów zarządzania talentami, aby upewnić się, że programy pozostają zgodne z istniejącymi potrzebami biznesowymi.