Klucz do zarządzania talentami

William J. Rothwell, Ph.D., SPHR, Honorowy Członek CPLP

Większość programów zarządzania talentami kończy się niepowodzeniem. W poprzednich artykułach omówiłem dwa powszechne powody: po pierwsze, brak jasno określonych, mierzalnych celów programu, które są akceptowane przez wszystkich głównych interesariuszy w organizacji; po drugie, brak jasno określonych ról wszystkich kluczowych osób w organizacji. Istnieje też trzeci powód, który powoduje, że programy zarządzania talentami nie odnoszą sukcesu: brak jasnej odpowiedzialności menedżerów za pomoc w osiągnięciu celów oraz brak wypełnianie swoich ról w tym procesie.

Ten artykuł skupia się na odpowiedzialności.

• Co to tak naprawdę oznacza?
• Dlaczego jest to ważne?
• Czy można wymagać od menedżerów odpowiedzialności za pomoc w osiągnięciu mierzalnych celów zarządzania talentami dla organizacji i za wykonywanie ich ról?

Ten artykuł odpowie na te niezwykle ważne pytania.

Czym jest odpowiedzialność i dlaczego jest ważna?

Odpowiedzialność polega na realizacji tego, co zostało uzgodnione i zaplanowane. Kiedy menedżerowie zostają awansowani na swoje stanowiska, przyjmują odpowiedzialność za działanie jako reprezentanci organizacji. To, co robią-i sposób, w jaki to robią — odzwierciedla wizerunek organizacji. Opisy stanowisk pracy precyzują, jakie obowiązki są związane z danym stanowiskiem. Oczywiście, opisy stanowisk pracy są jednak notorycznie niekompletne. Menedżerowie mają obowiązek przyciągać, rozwijać i zatrzymywać utalentowane osoby w swoich organizacjach. Jeśli starają się przerzucić tę odpowiedzialność — na przykład na dział HR – to nie przyjmują pełnej odpowiedzialności związanej z ich stanowiskami. Odpowiedzialność ma w sobie element moralny. Jeśli menedżerowie akceptują pracę, akceptują również związane z nią obowiązki. Jeśli nie wykonują tych obowiązków, to nie wykonują swojej pracy i łamią umowę z pracodawcą.

W jaki sposób można wymagać od menedżerów odpowiedzialności?

Istnieje wiele sposobów, aby wymagać od ludzi odpowiedzialności. Jednym z nich jest nagradzanie osób za osiągnięcie celów. Drugim sposobem jest ukaranie ich, jeśli nie osiągną celów.

Istnieją również kreatywne sposoby, aby pociągnąć do odpowiedzialności poszczególne osoby.

1.     W niektórych organizacjach jasno komunikuje się menedżerom mierzalne cele zarządzania talentami, które powinni osiągnąć. System premiowy jest skonstruowany w taki sposób, że 80 procent ich rocznej premii zależy od osiągnięcia celów biznesowych, a 20 procent od spełnienia mierzalnych celów związanych z zarządzaniem talentami (w ich obszarach odpowiedzialności).

2.     Innym sposobem jest zaplanowanie celów talentowych jako jednego z KPI (kluczowych wskaźników sukcesu).

3.     Innym sposobem jest mierzenie odsetka zrealizowanych Indywidualnych planów rozwoju, wskaźnika rotacji wybitnych pracowników (HiPos) i odsetka osób, które odnoszą sukcesy po awansie. Jeśli menedżerowie nie osiągną celów, ich przyszłe awanse mogą być zagrożone. Jako przykład można podać brytyjską służbę cywilną, która kiedyś miała zasadę, że żaden menedżer nie może awansować, jeśli nie posiada przygotowanego następcy.

Kreatywne podejścia do odpowiedzialności są ograniczone tylko wyobraźnią. W jednej organizacji, którą znam, zarząd zatrudnił audytora ds. zasobów ludzkich. Rola tego audytora była podobna do roli audytora wewnętrznego, z tym że skupiał się on na ocenie pracy każdego menedżera pod kątem zdolności przyciągania, rozwijania i zatrzymywania talentów. W tej organizacji uważano, że menedżerowie mają równą odpowiedzialność za zasoby finansowe i ludzkie i powinni być odpowiednio poddawani audytowi.

O Autorze

William J. Rothwell, Ph.D., SPHR, honorowy członek CPLP jest prezesem Rothwell & Associates, Inc. (patrz www.rothwellandassociates.com), firmą konsultingową specjalizującą się w innowacyjnych podejściach do planowania sukcesji i zarządzania talentami. Autor lub redaktor naukowy 85 książek, jest częstym konsultantem, prelegentem na seminariach i prelegentem na konferencjach zarówno w Stanach Zjednoczonych, jak i w wielu innych krajach. Można się z nim skontaktować pod adresem wjr9@psu.edu.