Dostosowanie planów strategicznych i działań związanych z zarządzaniem talentami do przyszłych kompetencji organizacyjnych

William J. Rothwell, Ph.D., SPHR, Honorowy Członek CPLP

Modele kompetencji stanowią fundament zarządzania talentami. Jednak modele kompetencji nie są zdefiniowane raz na zawsze; raczej wymagania kompetencyjne pracowników zmieniają się w miarę wdrażania strategicznego planu biznesowego przez organizację. Ale w jaki sposób modele kompetencji organizacyjnych są dostosowywane do strategicznych planów? Dlaczego ważne jest, aby zapewnić dopasowanie modeli kompetencji do strategicznych celów organizacji?

Jakie są sposoby dostosowania modeli kompetencji organizacyjnych do strategicznych planów?

Przypomnijmy sobie, że kompetencja to opis cech osoby, która wykonuje pracę w sposób dobry lub wybitny. Profil idealnej osoby dla organizacji, na każdym poziomie struktury organizacyjnej, będzie się zmieniał w miarę zmian w organizacji. Bez modelu kompetencji, który opisuje idealnego pracownika, trudno jest określić, kogo warto zatrudnić, rozwijać, awansować lub zatrzymać. Bez modelu kompetencji dostosowanego do strategicznych celów organizacji, wdrażanie strategicznego planu będzie niemal niemożliwe, ponieważ to ludzie realizują strategię. Aby dostosować modele kompetencji do strategicznych planów organizacji, należy zacząć od strategicznych celów oraz istniejącego modelu kompetencji, który jest ukierunkowany na obecną sytuację. Zaangażuj pracowników w organizacji do pracy w zespołach zadaniowych, aby przejrzeć każdą kompetencję oraz jej miary – wskaźniki behawioralne, charakterystyczne zachowania, wyniki lub efekty pracy – w kontekście strategicznych celów. Analizując kompetencje, zadajmy sobie następujące pytania:

• Jak będą się zmieniały kompetencje oraz ich miary, aby wspierać realizację strategii?
• Czego będziemy oczekiwać od pracowników, jakie wyniki powinni osiągać, gdy strategia zostanie w pełni wdrożona?

Po zadaniu tych pytań, zweryfikuj wyniki pracy zespołu i przygotuj listę kompetencji i ich miar w formie ankiety. Wyślij tę ankietę do wszystkich menedżerów wyższego szczebla, menedżerów średniego szczebla oraz do kadry najniższego szczebla zarządzania, aby sprawdzić przyszły model kompetencji zorientowany na realizację strategii. Po zebraniu wyników, przedstaw je do przeglądu i zatwierdzenia przez zarząd. Po zatwierdzeniu przez zarząd, model kompetencji ukierunkowany na przyszłość zostanie opracowany. Następnie może on zostać wykorzystany do oceny pracowników pod kątem potencjału awansu w przyszłości.

Podkreślmy, że żadna strategia organizacji nie może być wdrożona, jeśli pracownicy nie zmienią się zgodnie z strategicznym kierunkiem. To samo podstawowe podejście można również zastosować do opisów stanowisk pracy. Pamiętajmy, że opisy stanowisk pracy jedynie opisują pracę (co pracownicy robią), podczas gdy modele kompetencji opisują pracowników (kim powinni być). Obydwa narzędzia są potrzebne, aby stworzyć klarowną wizję przyszłości organizacji.

Dlaczego ważne jest, aby zapewnić dopasowanie modeli kompetencji do strategicznych celów organizacji?

Dlaczego potrzebne są przyszłe modele kompetencji i opisy stanowisk pracy? Prosta
odpowiedź brzmi: rozwój pracowników wymaga czasu. Jeśli specjaliści ds. talentów starają
się rozwijać pracowników, aby spełniali obecne potrzeby organizacji, ich wysiłki mogą być
przestarzałe w momencie, gdy pracownicy nabędą niezbędne doświadczenia. Istnieje
potrzeba "kierowania celem", próby określenia, jakie kompetencje będą wymagane, gdy w
organizacji pojawią się wakaty na wyższych szczeblach odpowiedzialności.

William J. Rothwell, Ph.D., SPHR jest prezesem dwóch firm konsultingowych: Rothwell & Associates, Inc. oraz Rothwell & Associates, LLC, które specjalizują w doradztwie ze szczególnym uwzględnieniem planowania sukcesji, zarządzanie talentami. Jest międzynarodowym autorytetem w obszarze planowania sukcesji, zarządzania talentami i innych zagadnień́ dotyczących zasobów ludzkich. William J. Rothwell jest także emerytowanym profesorem Wydziału Rozwoju Zasobów Ludzkich na University Park Pennsylvania State University. Kierował najlepszym w rankingach programem rozwoju zasobów ludzkich w USA.

Był konsultantem dla ponad 50 międzynarodowych firm, między innymi: Motorola University China, Ford Motor Company, General Motors, Siemens, Sony, GM Shanghai, Phillips, Erickson, HP.

Od 1987 roku opublikował 130 książek, zredagował 24 opracowania w różnych seriach wydawniczych, 185 rozdziałów w książkach, 74 artykuły naukowo-badawcze. Niektóre jego książki zostały przetłumaczone na język koreański, chiński, polski, japoński, hiszpański, arabski i rosyjski.